Entrenando en la Responsabilidad

La mayoría de los gerentes estarían de acuerdo de que les gustaría que los miembros de su equipo tomen más responsabilidad y sean responsables por sus resultados. Después de todo, es para eso que les está pagando, ¿no? Pero muchas veces la razón por la cual los empleados no son más responsables es porque sus gerentes nunca han establecido las expectativas para que lo sean. “Cualquier responsabilidad comienza con expectativas claras. No puede esperar que las personas se hagan responsables sin primero definir de que son responsables,” dice Dave Anderson, autor de Up Your Business: 7 Steps to Fix, Build or Stretch Your Organization (John Wiley & Sons, 2003).

Las expectativas deben ser lo más precisas posible. Por ejemplo, usted puede decir: “Puede negociar transacciones de hasta $100,000, pero yo debo de involucrarme si se trata de más.” O: “Tiene la autoridad de dar descuentos de hasta un 10%, para cualquier cifra mayor tenemos que conversar.” A menudo, la razón por la cual los empleados no actúan de manera más autónoma es porque no están seguros que se les permita. Estas instrucciones específicas les dan confianza a los empleados porque saben exactamente cuáles son sus límites. “Le dan parámetros a la gente,” explica Anderson.

Mientras que los límites y estándares mínimos de desempeño se aplican a todos los miembros del equipo, usted debe ajustar sus expectativas a cada individuo, dice Anderson. Los vendedores experimentados pueden requerir de menos dirección, mientras que los vendedores nuevos y los que han demostrado un juicio poco ejemplar en situaciones anteriores pueden requerir de límites más estrictos en su comportamiento, además de supervisión frecuente. “Manténgase flexible y ajústese a cada persona,” aconseja Anderson.

Otro componente importante de la responsabilidad es las consecuencias. “Si quiere cambiar el comportamiento de un empleado, tiene que cambiar las consecuencias para ese comportamiento,” dice Anderson. Muchos gerentes titubean ante esto. Ven la responsabilidad y las consecuencias como algo malo, cuando más bien son necesarios para cambiar las cosas,” agrega. Al ignorar rendimientos mediocres está alentando a que continúen sucediendo, y está enviando el mensaje que los empleados no tienen que hacerse responsables por su rendimiento, sea bueno o malo.

La sugerencia más importante de Anderson para hacer que la gente se haga responsable es que los gerentes den críticas rápidas, positivas, y constructivas. “No permita que se desvíen mucho antes de confrontarlos,” dice él. “Tiene que importarle lo suficiente para confrontarlos.”

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