Mentores en toda la compañía

Antiguamente, los mentores eran personas que supervisaban –con cierto paternalismo– a un nuevo empleado y lo orientaban para ir subiendo de categoría dentro de la compañía. Actualmente, la realidad es que el promedio de los trabajadores de Estados Unidos cambia de trabajo cada pocos años, por lo que esas relaciones estables no son frecuentes, afirma Patricia Gardner, presidenta de Maximum Sales, Inc. Pero ello no significa que el asesoramiento y apoyo de mentores sea algo que pasó al olvido. Gardner ha trabajado con muchas compañías para instrumentar programas de mentores, a nivel de toda la empresa, que eleven la moral, mejoren los niveles técnicos y fomenten un sentido comunitario, sin exigir una obligación vitalicia ni al mentor ni a los empleados.

Gardner invita a aquellos en cargos gerenciales a implementar programas graduales en sus equipos de ventas, donde los representantes de ventas e inclusive los gerentes puedan tener un mano a mano con los mentores de su elección, ya sea realizando todo un esfuerzo intelectual con sus experiencias o recibiendo una capacitación exigente sobre técnicas específicas. He aquí como funciona un programa de ese tipo.

1. Mantenga una conversación franca con los gerentes superiores de su empresa. “Usted quiere alinear totalmente los objetivos”, dice Gardner. Explique el valor del programa de mentores, así como el alcance y la duración del mismo. Asegúrese que todos estén a bordo.

2. Hable con los gerentes de ventas y logre convencerlos. “El asesoramiento y apoyo de mentores tiene que ser un cambio cultural, no algo pasajero”, dice Gardner. El objetivo es crear un ambiente en el cual cualquiera que trabaje en ventas pueda pasar tiempo con todos los demás en la organización de ventas.

3. Comunique los objetivos y responsabilidades a los representantes. Explique que está creando un programa de mentores a corto plazo en el cual los representantes de ventas puedan optar por pasar tiempo con otra persona de la organización. Se pide a los mentores que ofrezcan su propio tiempo –de dos horas a una jornada laboral completa– para estar a disposición de otra persona que desee aprender. El aprendiz es responsable de seleccionar al mentor, asimismo adopta una función activa en la interacción y escribe un memo o informe donde detalla los conocimientos técnicos o conceptos específicos adquiridos.

4. Empiece de a poco. Tal vez desee comenzar por las últimas personas contratadas. Pregúnteles con qué persona del equipo de ventas desearían un período ‘mano a mano’ y por qué. Después que hayan seleccionado, solicite el apoyo de las personas elegidas y pídales su respuesta dentro de un plazo determinado, por ejemplo para fin de mes o fin del trimestre. Luego el mentor y el aprendiz pueden fijar el período conveniente y seguir adelante. Después que el primer grupo haya terminado, puede lanzar la segunda ronda y así sucesivamente.

5. Comunique los logros a participantes y gerentes. Informe a todos que Mary mejoró su índice de formalización de ventas en un 15% luego de pasar un día con el campeón en cantidad de ventas formalizadas. Comparta los buenos resultados en todo momento de manera que los participantes y el personal tengan claro el valor del programa.

6. Busque formas de ampliación. Una vez que tenga resultados sólidos que lo respalden, piense en proponer la participación de otros departamentos. Promueva una reunión del gerente de materiales con uno de sus representantes. Pregunte al o la CFO (gerente financiero) si usted puede observar su trabajo. A medida que el programa se amplía, también se amplían los beneficios.

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