Cerrando la brecha del liderazgo

Una reciente encuesta de líderes de ventas observó que un 37 por ciento experimentaron el sentimiento de estar preparados para su primera posición de liderazgo, cuando fueron ascendidos. Suena bastante bien hasta que usted da vuelta los números y ve que el 63 por ciento de los líderes de ventas consideraban que no estaban preparados para manejar los desafíos del liderazgo de su nuevo rol. Aun más, la gran mayoría de ese 63 por ciento dijo que ellos aprendieron en la marcha, con el método de prueba y error. ¡Imagine lo que le cuesta a su organización el "error" de esa ecuación!

La conclusión del Pronóstico del Liderazgo de Ventas 2005-2006 de DDI (Development Dimensions International) es que las organizaciones no pueden enfrentar el costo de un juego de azar y asumir que los representantes de ventas, con desempeño brillante hoy, serán los mejores gerentes el día de mañana. En la mayoría de los casos, no lo son. En lugar de ello, las compañías deben implementar un programa completo de desarrollo de líderes que asegure que las vacantes en las posiciones de liderazgo sean ocupadas por personas entrenadas y listas para el cargo, y que tengan las habilidades de liderazgo necesarias para asumir dicho rol. He aquí cómo crear un programa exitoso de desarrollo de líderes, de acuerdo con Jeff Burwinkel, Gerente General de DDI, práctica de optimización de ventas:

Paso 1: Defina el éxito. Los líderes organizacionales deben dedicar el tiempo necesario a definir el éxito del liderazgo, en el contexto de la estrategia de ventas de la organización y la estrategia de mercado. Deben definir cuatro áreas:

1. ¿Qué tipo de conocimientos debe traer consigo el nuevo líder?
2. ¿Qué tipo de experiencia debe tener él o ella?
3. ¿Qué tipo de capacidad conductual se requiere?
4. ¿Qué características personales y motivaciones son importantes?

"Si usted apunta a desarrollar nuevos negocios y abrir nuevos canales, usted necesita a alguien con esas capacidades", explica Burwinkel. Demasiadas organizaciones ascienden a personas que son las mejores ejecutando la estrategia del año pasado, pero las organizaciones efectivas tienen ascienden teniendo en cuenta la estrategia futura.

Paso 2: Asigne un rango a sus actuales líderes de ventas. Utilizando su nuevo perfil de éxito, observe a los líderes que tiene, para ver cuán preparados están para avanzar. Al identificar las fortalezas y las debilidades (usando ese perfil como estándar), percibirá las fisuras entre lo que usted requiere y lo que usted realmente dispone. Tenga presente que las fisuras no necesariamente son debilidades en las capacidades, sino simplemente áreas que no han sido entrenadas o demostradas. Proporcione entrenamiento en estas áreas y vuelva a evaluar al grupo. Luego sabrá con exactitud qué fisuras existen.

Paso 3: Busque futuros líderes. Empiece por realizar lo que Burwinkel llama la observación de 30,000 pies: calificar a todo el mundo en la organización de ventas en los cuatro siguientes rasgos. Con cada rasgo usted reducirá su campo un poco más:

1. ¿Quiénes son los que se desempeñan bien? No necesariamente los óptimos, pero deben cumplir sus cupos constantemente.
2. ¿Quiénes prometen ser líderes? En otras palabras, usted busca personas que, en ausencia de un líder, den un paso adelante para asumir ese rol. Ellos transmiten capacidad y empoderamiento a otras personas, y así estas personas se sienten mejor consigo mismas luego de haber trabajado con ellos.
3. ¿Quiénes viven la cultura y los valores de la compañía?
4. ¿Quiénes están constantemente reinventándose a sí mismos? Usted necesita encontrar personas que sean receptivas al feedback y que estén siempre buscando ser mejores.
5. ¿Quiénes pueden vivir con la complejidad, ambigüedad y paso acelerado de un gerente?

Una vez que formula su lista de preseleccionados, reúnase con cada persona de la lista e infórmele que ha sido identificada como posible líder futuro; luego cree un plan de desarrollo personalizado, para que sus preseleccionados estén preparados a ocupar los puestos de liderazgo cuando reciban la oferta. El plan de desarrollo debe coincidir con el perfil de éxito que usted diseñó en el paso uno, de esa forma los vacíos en conocimiento ya estarán completos cuando la persona sea ascendida.

"Las organizaciones dirán que desarrollar líderes de ventas antes de que asuman como líderes tiene un gran costo", concluye Burwinkel. "Pero más costo tiene desarrollarlos cuando ya estén en funciones y tengan el potencial de impactar a los clientes".

Para más información acerca de DDI y del Pronóstico de Liderazgo, visite www.ddiworld.com.