No acepte un sí como respuesta

By Heather Baldwin

Como gerente de ventas usted probablemente ha asistido a reuniones donde los líderes han presentado una idea cuestionable y los subordinados han murmurado su asentimiento cuando perfectamente sabían que la idea era ridícula, simplemente nadie quería ponerse de pie y decirlo. Este problema tan común lleva con frecuencia a decisiones sin fundamentos y a implementaciones fallidas. Para evitar ese “problema del sí” entre sus propios subordinados, dedique algo de tiempo a decidir cómo decidir, dice Michael Roberto, miembro académico de Harvard Business School y autor de Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer [Por Qué Los Grandes Líderes No Aceptan “SÍ” Como Respuesta] (Wharton, 2005). Para cualquier decisión importante, dice, usted debe tomar decisiones en cuatro conjuntos críticos – o lo que él llama las Cuatro C.

Composición. Cuando hacen elecciones estratégicas, los ejecutivos consideraran quienes deben tener la oportunidad de participar en el proceso de toma de decisiones. Las denominaciones de cargos, las posiciones en la jerarquía institucional y las consideraciones de estatus y poder dentro de la empresa no deben ser los determinantes fundamentales de la participación. En lugar de ello, los líderes deben considerar estos cuatro factores:  *acceso a los conocimientos, las personas deben participar si tienen el conocimiento y las pericias relacionadas con la situación que manejan; *necesidades de implementación, si alguien va a jugar un papel crítico en el proceso de implementación, se debe pedir su consejo; *confidentes personales, si tiene un consejero de confianza que lo puede ayudar a pensar cuando toma decisiones complejas, incluya a esa persona en el proceso; y *diferencias demográficas, lo lógico es que usted quiera diversidad en ese grupo de personas .

Contexto. El líder moldea el contexto en el que las discusiones se llevan a cabo. ¿Qué normas y regulaciones básicas van a regir las discusiones? Lo ideal para usted es crear un ambiente de seguridad psicológica en el que los participantes “se sientan seguros de que los otros no van a reprenderlos, marginalizarlos ni penalizarlos por lo que expresen durante la discusión grupal”, dice Roberto. Es difícil crear dicho clima, pero los líderes pueden comenzar a predicar con el ejemplo y admitir sus propios fallos y errores previos como forma alentar a la gente a que tome riesgos interpersonales.

Comunicación. Los gerentes deben determinar de qué manera se intercambian las ideas y la información, y también de qué manera se discuten y evalúan las alternativas. Por ejemplo, los líderes pueden adoptar un enfoque estructurado, dictando los procedimientos en los que los participantes ofrecen puntos de vista, comparando y contrastando las alternativas y llegando a un conjunto de conclusiones. O pueden emplear un enfoque desestructurado, guiando las discusiones con flexibilidad. Un tercer enfoque es jugar al abogado del diablo, desarrollar un plan de acción global con un grupo y con otro grupo construir un análisis crítico detallado de esa propuesta. La esencia de la cuestión es que los líderes, dice Roberto, “deben esforzarse para nivelar el proceso de comunicación con las necesidades creadas por la situación real.”

Control. Por último, los líderes deben determinar el alcance y la forma en la cual ellos van a controlar el proceso y contenido de la decisión. ¿Qué papel van a jugar ellos durante las discusiones? ¿Cómo van a dirigir el proceso? Esencialmente, los líderes deben hacer elecciones basándose en cuatro dimensiones, dice Roberto. Primero, deben decidir cuándo y cómo introducir sus propios puntos de vista en las discusiones. Segundo, necesitan considerar el alcance y la forma en la que van a intervenir activamente para dirigir la discusión y los debates. Tercero, deben decidir qué papel van a jugar: ¿futurista? ¿abogado del diablo? Por último, deben determinar cómo van a cerrar el proceso y llegar a una decisión final. Haciendo frente a estas Cuatro C, dice Roberto, los líderes pueden mejorar ampliamente sus posibilidades de una decisión final correcta, y de contar con el 100% del apoyo de su equipo.