Para predecir el desempeño del equipo de ventas, observe al gerente de ventas.

By Heather Baldwin

Usted ha escuchado la historia una y otra vez: La compañía asciende a un vendedor exitoso a gerente de ventas y de repente la persona parece luchar para salir a flote. Las destrezas que lo calificaban como un representante de ventas sumamente eficaz no lo están ayudando a lograr el éxito como gerente, y tal vez sea lo que está impidiendo ese éxito. Entonces, ¿hay un costo asociado a la decisión errónea de dar un ascenso a gerente? Y, a la inversa, ¿hay una relación mensurable entre las habilidades de un gerente de ventas y el desempeño de alto nivel en un equipo de ventas?

La respuesta a ambas preguntas es un enfático sí, de acuerdo con un nuevo estudio de Wilson Learning Worldwide (www.wilsonlearning.com/?site=Americas) titulado, “Sales Management as a Source of Competitive Advantage : How Sales Managers Add Value to the Organization.” (La Administración de Ventas como Fuente de Ventaja Competitiva: Cómo los Gerentes de Ventas Agregan Valor a la Organización). Los resultados brindan pruebas convincentes de que las habilidades de un gerente de ventas son un gran indicador de tres medidas de desempeño en ventas: recaudación por ventas, satisfacción del cliente y satisfacción del vendedor, comenta Michael Leimbach, Vicepresidente de Investigación y Diseño de Wilson Learning y autor del estudio.

La investigación de Wilson ha sacado a luz que los gerentes de ventas eficaces juegan cuatro roles críticos dentro de la organización: táctico de ventas/manejo de operaciones comerciales; estratega de ventas; colaborador –quien usa conocimientos de negocios y productos para tomar las decisiones necesarias; y facilitador. Los gerentes de ventas con un alto nivel de actividad en estas áreas tuvieron un promedio de 29% más de recaudación, 47% más de satisfacción del empleado y 16% más de nivel de satisfacción del cliente que los gerentes de ventas con un nivel modesto de destrezas. “Los gerentes de venta de primera línea y realmente efectivos tienen una influencia directa e independiente en los ingresos,” dice Leimbach. “También, debido a que el liderazgo de ventas efectivo deriva en clientes y vendedores más satisfechos, esta influencia se mantiene a largo plazo.”

Entonces, ¿qué sucede con el representante de ventas de primer nivel que lucha por liderar? Leimbach dice que se incurre por lo menos en cinco costos cuando se retira a vendedores efectivos de su terreno y se los convierte en gerentes poco efectivos: pérdida por transición de la base del cliente, desgaste del vendedor, reducción de eficacia del vendedor, pérdida de presencia y apoyo en el mercado y una dificultad incrementada de contratar a nuevos vendedores al tiempo que la reputación del gerente de ventas se vuelve más ampliamente conocida. O como un gerente de ventas de vasta experiencia le dijo a Leimbach: De acuerdo con lo que yo he visto, ¡el costo de ascender erróneamente a un gerente de distrito puede transformarse en millones!

El mensaje de Leimbach a las organizaciones es el siguiente: Antes de que usted ascienda automáticamente a su representante de ventas de excelente desempeño al puesto de gerente, observe de cerca las funciones específicas que su representante de ventas deberá desempeñar como gerente. Luego asegúrese que el representante de ventas tenga las habilidades y las aptitudes necesarias para satisfacer las expectativas que usted tiene de un gerente. De otro modo, usted se va a perder un 29% de incremento en el desempeño de alto nivel mientras incurre en enormes costos por el fracaso.