Las verdaderas razones por las cuales los representantes de ventas se van.

By Heather Baldwin

Pregúntele a cualquier gerente de ventas por qué los empleados renuncian y la respuesta del 85% será que se fueron en busca de mejores oportunidades o de un salario más alto. Después de todo, eso es lo que la amplia mayoría expresa cuando, en una entrevista al cesar la actividad, se les pregunta la razón de su renuncia. Pero no lo crea, dice Leigh Branham, fundador y director de la empresa consultora Keeping the People, Inc. (www.keepingthepeople.com) y autor de The 7 Hidden Reasons Employees Leave (Las 7 Razones Ocultas de la Renuncia de los Empleados) (AMACOM, 2005). Sin importar lo que le digan, del 80% al 90% de los empleados renuncian por motivos que no tienen que ver con dinero sino con el empleo – el gerente, la cultura o el ambiente laboral. Aquí se presentan tres de esas razones y lo que usted puede hacer al respecto.

1. El empleo o el lugar de trabajo no es lo que se esperaba. Todos los días nuevos contratados ingresan a las organizaciones con una gama de ilusiones y expectativas. Algunos se quedan y se adaptan, algunos se quedan pero no llegan a establecer un verdadero vínculo y otros se van. No influye en forma decisiva si sus expectativas eran realistas o no lo eran. El quid de la cuestión es que las expectativas poco realistas e insatisfechas cuestan millones de dólares a las empresas. “Las expectativas insatisfechas bien pueden ser la causa fundamental por la que la mayoría de los empleados renuncian,” dice Branham. “Es la razón principal por la cual el 4% de los empleados renuncian el primer día. Es con toda certeza la razón principal por la que más que un 50% de los trabajadores estadounidenses renuncian en los primeros seis meses.” Para fomentar expectativas mutuas realistas, Branham recomienda presentar un panorama verdaderamente realista del trabajo a cada postulante, hacer una descripción realista del empleo con una lista corta de aptitudes importantes, permitir que miembros del equipo entrevisten a los candidatos y diseñar una especie de pasantía previa, en la que los candidatos tengan un período de prueba en el empleo.

2. Demasiado poco entrenamiento y feedback. Branham manifiesta que, según estimaciones, alrededor de un 50% de los problemas de falta de desempeño empresarial se deben a la falta de feedback. Por otra parte, aproximadamente el mismo porcentaje de lo que parecen ser problemas de motivación en los negocios son en realidad problemas de feedback. ¿Quiere más números? En diciembre de 1996, la revista Training señaló que la causa número uno de los problemas en el desempeño en 60% de las compañías era un feedback escaso o insuficiente de parte de los supervisores. Otra reseña encontró que un 80% de los empleados que han sido capacitados por sus gerentes tenían un fuerte sentido de compromiso con sus organizaciones, contra un 46% de empleados que no recibieron capacitación. El mensaje es claro: Capacite a sus representantes de ventas y aporte comentarios y opiniones sobre su desempeño, de lo contrario prepárese para perderlos. Branham recomienda brindar feedback y entrenamiento intensivos a los recientemente contratados, crear una cultura de feedback continuo y entrenamiento y hacer que el desempeño del proceso de gerencia sea menos controlador y funcione más como una alianza.

3. Sentirse desvalorizado y poco reconocido. Todas las personas quieren sentirse importantes, pero muchas organizaciones consiguen que su gente sienta justamente lo contrario – que son muy poco importantes. El reconocimiento significa mucho más que un distintivo en la solapa después de diez años. Se trata de expresar aprecio con regularidad, tratar a los empleados con respeto y confianza, escuchar atentamente sus contribuciones, pagar lo que valen y dar incentivos y bonificaciones que premien los buenos desempeños, asegurar que los lugares de trabajo sean modernos y limpios, entre otros. Si quiere que sus empleados permanezcan con usted, usted debe reconocerlos y hacer que se sientan valorados. Branham recomienda ofrecer sueldos básicos competitivos unidos a la creación de valor, usar pagos en efectivo por el reconocimiento inmediato, crear una cultura de reconocimiento informal fundada en la sincera valoración, hacer que los nuevos contratados se sientan bienvenidos e importantes, pedir la contribución del empleado y luego escuchar y responder, y dar a los empleados los recursos y las herramientas correctas.